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        百度公司董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏在清華大學經(jīng)管學院演講中詳細講述了自己創(chuàng)業(yè)及發(fā)展的額歷程。李彥宏認為公司和個人在成長過程中，既要想清楚利弊，又要能夠經(jīng)受各種精神困苦，要扛得住壓力，同時要排除誘惑，才能做成功。百度發(fā)展從一兩個人到現(xiàn)在一萬兩千人，其實就是說遠遠超出我當時的想象。

　　此外，李彥宏表示，管理一個公司，到底需要在3方面做好。一是大家有一個共同目標和愿景；二是一定要有自己非常核心的企業(yè)文化；三是公司要有高速的流程和制度。

　　以下為李彥宏在清華大學經(jīng)管學院演講實錄：

　　我是上次來清華經(jīng)管學院講過一次，不過那是七年前的事情，今天看到在座的同學比那個時候的同學還要年輕，而我們已經(jīng)老了七歲。

　　七年前，百度還沒有上市，今天百度已經(jīng)市值400多億美金。2005年百度上市創(chuàng)造了美國資本市場的一個記錄：一個外國公司股票當天漲幅350%多，這在以前是從來沒有過的。

　　去年8月5號上市五周年時，我們做了一個小的慶祝：納斯達克專門為一家公司做遠程開市，就是在百度大樓里敲響了大鐘?，F(xiàn)場有一個美國老人，大概 七八十歲了，叫鮑勃蒂姆，他其中講到一句話，百度上市五年為股東創(chuàng)造了很大價值，股票五年漲了30多倍，收入漲了幾十倍。但是他說，唯一一個我見到比百度 成長更快的人是李彥宏本人。

　　這么多年一直堅持做同樣一件事情，并且能夠跟著公司不斷的成長，到底最主要的原因在哪里?最根本的原因，還是自己心目中的理想。前段時間有一本 講百度的書叫做《人生可以走直線》，從A點到B點，如果我在A點，B點是我的目標，從A到B點，我可以找一條直線過去，那么怎樣達到走直線的狀態(tài)，很多事 情說起來容易。

　　我問很多人，包括問在座的同學，你將來想做什么，可能很多人能夠說出來，我想做什么，成就什么樣的事業(yè)，是能夠說出來的，但是從現(xiàn)在的狀態(tài)到最 后實現(xiàn)理想，這個過程當中，可能會發(fā)生各種各樣的變化，市場會在變，想法有可能會在變，就是說可能現(xiàn)在的狀態(tài)跟你想要達到的狀態(tài)，差距很大，是不是有信 心，當你遇到大的困難的時候，當你有很強大阻力或者強大敵人、競爭對手的時候，是否還會堅持，當你有很多誘惑的時候，是否會改變自己的想法，這些因素在人 生成長過程中，每個人都會遇到。

　　1999年10月1號，我作為一個留學代表參加五十周年的大慶，我跟硅谷博士企業(yè)家代表團回國，我不是博士，也不知道怎么選上我了。這個團主要 見的都是一些各地的政府官員，省委書記、省長、副省長，很多其他代表團的成員都非常的活躍，每一次看到領(lǐng)導就趕緊搶機會說話，不停的在宣傳想做什么。我覺 得政府官員跟我想做的事情關(guān)系不是很大，我就不太愛說話，助理很難受，他說李先生，你看人家都那么積極的跟領(lǐng)導套近乎，你老不說話，怎么能做成事。但是我 覺得，其實在我心目當中，那個時候我基本上已經(jīng)想好了，我就是要回來，就是要做互聯(lián)網(wǎng)。我擅長的東西就是搜索技術(shù)，中國的搜索技術(shù)已經(jīng)到了一個需要有突破 的時候。我那時就在A，B已經(jīng)想清楚了。

　　當時很多人沒有注意到有李彥宏這個人，或者覺得這個人就不行，因為不怎么說話。事實上后來的過程中，我覺得肯定證明這些人是不對的。當然，想好 自己要做什么，下一步就是一步步地實現(xiàn)，把自己想象當中的內(nèi)容做出來。好在我是一個工程師出身，所以一步步做事情，是我比較擅長的。1999年圣誕節(jié)我從 美國硅谷飛回來了，這個時間很巧合，1991年圣誕節(jié)我平生第一次坐飛機從北京飛到了美國加州，1999年圣誕節(jié)那一天，我坐著飛機從美國加州又飛回了北 京。

　　那個時候大家還小，那是美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫最厲害的時候，非常瘋狂，也傳染到了中國。 百度從那個時候開始做，我們也很幸運，拿到了第一筆錢，就是我開始跟大家講的那位老人家，給了我們一筆錢，1999年12月份從他們手上接過10萬美元的 支票，第一次是120萬美元，因為那個時候沒有做完流程，或者沒有簽合同，就是先借給10萬美元，就回去做了，我就回北京來了。

　　從此大概有兩個月的時間，我再也沒有跟投資人聯(lián)系過，他們心目當中覺得這家伙沒準跑了，再也沒有消息了。后來等到我們把程序走完，公司基本上建 起來，這個老人很高興，正好來中國，就到了百度辦公室，那個時候我們在租了兩個很簡陋的辦公室，他進門，覺得真有這樣的公司，真有人在工作，一進去就敲桌 子，這是真的嗎?那個時候還是很瘋狂，瘋狂在哪里?很多人很容易拿到很多的錢，我們當時的120萬美元不算很多錢，拿到錢就開始燒，也有很多人燒死了。

　　燒錢我們也很有壓力，那個時候公司很小，成長很快，每個員工長本事都很快，所以我們說，我們員工六個月漲一次薪水，后來我們的員工就跟我說，我 們漲薪是不是太慢了，人家的公司一個季度漲一次薪水，我覺得六個月漲一次已經(jīng)挺快了，得悠著點花，我還給了大家股票，股票期權(quán)，說人家也給，人家不僅僅給 員工期權(quán)股票，員工的朋友也給，我想著，這個事兒也不能干，長期來講，是不靠譜的。這些做法跟心目當中的B，沒有直接的聯(lián)系，但是中間會有各種各樣的干 擾。所以要排除干擾，我就跟大家講，我們到底要干什么，未來在哪里，的確我們也做得很快，很快出了第一款產(chǎn)品，簽了一些客戶，當時很大的網(wǎng)站都在用百度的 搜索，那個時候百度不是面向終端網(wǎng)的網(wǎng)站，是給其他網(wǎng)站提供技術(shù)支持。

　　我們簽下來第一家門戶網(wǎng)站的時候，當時還在保密，即使家人也不說。有一個很核心的工程師，慶祝時把男朋友也帶來了，她的男朋友就很好奇，到底跟 誰簽約了?這個女工程師就說不能告訴你，說出來嚇死你，叫做Chinaren，那時候是一個很有名的互聯(lián)網(wǎng)公司。我們就是在這樣的狀態(tài)中，不斷的做，也很 興奮。

　　2001年3月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，一家家公司開始倒閉，融資形勢越來越對我們不利。我們第一筆錢只融了100多萬美元，當然我沒有把錢花完，留 了一半，半年以后又開始融資，那個時候融資就很難了，因為市場不好。我們經(jīng)過努力，在2000年9月初拿到了第二筆風險投資1000萬美金，(這筆錢)一 直到2005年百度上市都沒有花完。

　　拿到錢后大家也非常高興，簽了合同，都不敢跟員工說，就怕投資人反悔，最后不給你錢也沒有辦法。一直到9月初的某一天，我從銀行那里得到電 話，1000萬美金到帳了，我才去召開全體員工大會，所謂全體員工大會，加上前臺、兼職就二十來個人，在會議室中跟大家宣布這樣的消息。

　　但是沒過幾天又有一個事情發(fā)生了，一個很核心的工程師突然跑來跟我說，有一個消息你知道嗎?Google的中文版發(fā)布了，我說我知道，剛剛看 過，他說你看了什么感覺，我說不錯，速度非?？?，相關(guān)性能很好，我當時看了是覺得不錯，但是并沒有馬上跟我們當時的狀態(tài)聯(lián)系起來。但是我們工程師馬上產(chǎn)生 一種自卑感，就說Google是硅谷最優(yōu)秀的工程師做技術(shù)，而且規(guī)模比我們大很多，百度加上兼職、前臺各種各樣的人才二十來人，怎么可能跟他們競爭?有這 么強大的競爭對手，我們怎么辦?當時軍心有點不穩(wěn)。

　　又過了一年多的時間，雙方一直在競爭，我們也飛速的提升技術(shù)，Google的技術(shù)也在快速的提升，從2000年到2006、2007年，這是 Google在互聯(lián)網(wǎng)的黃金時代，2000到2004年它在國內(nèi)受關(guān)注程度并不是很高，但我們都是同行，非常關(guān)注，每一件事情出來，都感到很大的壓力。如 果我們再這樣僵持下去的話，對百度會產(chǎn)生不利的影響，所以到2002年初，我就決定從CEO位置下來做一個項目的經(jīng)理，內(nèi)部項目的“閃電計劃”，這個計劃 就是要快速的提升百度的中文搜索的質(zhì)量，超越Google。

那時內(nèi)部懷疑聲音也很多，他們老覺得我們?nèi)颂倭耍?jīng)驗又不足。而美國真正熱的互聯(lián)網(wǎng)公司會招到有經(jīng)驗的人，我們怎么可能能打贏這一仗?這種懷 疑態(tài)度非常具有傳染性，所以我就回到了一個項目經(jīng)理的位置，在中國強的地方在哪里，百度強的地方在哪里，我們能不能用我們強的地方攻Google弱的地 方，即使在某些方面比我們強也沒有關(guān)系，就是綜合下來，用戶可能還選擇百度，那么我們就開始找。

　　找到第一點：中國互聯(lián)網(wǎng)跟美國互聯(lián)網(wǎng)有一個很大的不同，就在于當時互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上內(nèi)容量增長非?？欤覀儺敃r估計大概一年內(nèi)容網(wǎng)頁數(shù)目會增長3倍， 但是全球范圍看網(wǎng)頁速度增長是50%。在美國互聯(lián)網(wǎng)公司看來，全球互聯(lián)網(wǎng)信息每年漲50%，所以索引信息量每年漲50%就可以了，但是對于中國來說，我們 的服務器在本地，我們可以抓到更多中文信息，這也是技術(shù)要求沒有那么強，起碼我們能做出來，那段時間，我們的索引量每年是漲200%，我們的競爭對手每年 漲50%，這個時候逐漸給我們用戶一個心理暗示或者一個印象：有很多東西在別的地方找不到，但是在百度可以找到。這是我們找到的一個優(yōu)勢。

　　我們還找到第二點：雖然中文互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容漲的速度很快，但是總體量還是非常少，很多東西在互聯(lián)網(wǎng)上找不到。是我們技術(shù)不行，是Google技術(shù)不 行嗎?不是。因為網(wǎng)上就沒有內(nèi)容，就是技術(shù)再好也沒有用，2003年我們推出一個產(chǎn)品叫貼吧，就是用來緩解這個問題的，當用戶來到百度輸一個關(guān)鍵詞，找不 到內(nèi)容的時候，自己可以進入一個討論區(qū)，進入一個吧跟興趣相同或者類似的人進行討論，大家相互交換信息，而這些信息被永久的保存在了百度的服務器上，這些 內(nèi)容極大的豐富了中文互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容，也使得很多搜索者來到百度，能夠找到想要的內(nèi)容。

　　現(xiàn)在回想起來，貼吧是最早的Web2.0產(chǎn)品，就是用戶創(chuàng)造內(nèi)容，UGC，Web2.0概念是2004年提出來的，2003年百度已經(jīng)有這樣的 產(chǎn)品了，一直到今天流量比例仍然在百度總體量10%以上，其實最火的那一屆超女，第一名是誰，在短信上大家已經(jīng)知道了，有人說是貼吧成就了李宇春，也有人 說李宇春成就了貼吧，不管怎么說，我們做了準備，在2003年的時候就已經(jīng)做了這樣的事情，就是趕上了，這樣一點一點做出來以后，我們發(fā)現(xiàn)我們的流量漲的 很快，用戶的口碑越來越好，大家越來越依賴百度，所以形勢很不錯，面對強敵的時候，我們堅持自己的理想一點一點去做。

　　當然做起來了，就是別人的態(tài)度也不一樣了。2004年以后，我們面臨的更多的不是強敵，而是強大的誘惑，其實任何時候都有一個大的公司，有可能 寫一張支票出來，李彥宏你其實可以退休了，我記得2004年的時候，我跟我媽媽說，如果我把這個公司賣掉的話，我估計我會成為億萬富翁，我媽說，你每天干 的這么辛苦，你快賣掉算了，我說我不想賣，我不是為錢工作的。百度不是我一個人的，就是風險投資人投了，人家也占了很多的市場份額，是所謂的優(yōu)先股，有一 個很大的權(quán)利，可以投票決定讓不讓上市，如果投票反對上市，就不能上市，2005年我們開始跟投行接觸，如果上市的話，估計做到幾億美金的市值，競爭對手 也好，或者愿意買百度的公司也好，他們也跟投行接觸，給百度的估值，我可以給你們更高的價錢，大家能夠想到的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，甚至IT領(lǐng)域，就是國際上的巨 頭，基本上在這個階段，都以不同的方式表示，我可以給你寫一張支票，遠遠大于上市之后獲得的價值。所以那段時間，我們就一直不斷的在董事會層面要討論，不 要把公司賣掉。

　　我一直在跟我們的投資者和跟董事會講，百度現(xiàn)在是一個青蘋果，看起來是青的，吃起來不好吃，要等到變紅。說起來簡單，但是實行起來非常難，投資 者就是想賺更多的錢，何樂而不為?但是對我來說，我對這個公司有感情，所以不能賣掉，這個說不通，要有契約精神，要尊重投資人的取向，這種情況下怎么辦? 只有一種辦法，就是要說服他們，留著百度，將來會賺更多的錢。

　　這種說服工作是不容易的，現(xiàn)在能賺8塊錢，結(jié)果現(xiàn)在準備用2塊錢的價格上市，然后未來有可能賺的比8塊錢更多，對他們來說，無非就是冒著風險 的，大家一直在問這種問題，一直到百度上市，開始路演，路演大概是一個月的時間，就是跑遍全世界各地跟基金經(jīng)理講，百度要上市，你們買百度的股 票，2005年的時候，搜索已經(jīng)非常熱了，就是說基金經(jīng)理都很積極，很多的基金想要聽聽是怎么回事，想要問問題，為什么做得這么厲害;所以，整個路演非常 的忙。

　　我記得在舊金山的時候，早餐之前有一個會，早餐有一個會，整個上午三個會，午餐有一個會，整個下午四個會，晚餐有一個會，晚餐之后有一個會，大 概一天十來個會，每個會都是面對潛在的基金經(jīng)理，因為他們對中國人不了解，也看不懂中文，就是非常的懷疑，雖然感興趣，但是持懷疑的態(tài)度，就用各種各樣的 角度，問特別難、刁鉆的問題，一天下來很累，晚飯之后會結(jié)束之后就開始開董事會，董事會的議題就是說要不要上市，所以白天勸說基金經(jīng)理要上市，你們買百度 的股票，晚上勸股東，我們應該上市，我們不應該賣掉。

　　這些投資者跟我跟了很多年，他們對我的人品等方面還是有認可，所以也不是說那邊給的錢更多，就一定要賣掉，但是在巨大的誘惑面前，就是不停的討 論，人最難受的時候是不確定，就是對自己未來有極強的不確定的時候，是最難受、最焦慮的時候，那個時候就是這樣的階段，不知道明天打道回府，還是說要站在 時代廣場看我們的股票價格，不知道會發(fā)生什么，就很難受;在路演的時候，也生病了，講幾句話都會咳嗽，壓力非常大。

　　最后，到路演最后一站是紐約，投資者最后問了我一個問題，Google出多少錢你會愿意賣?到最后一站的時候，我們基本上知道百度如果上市的 話，市值大概是8億美金，我也知道我們董事會的成員和VC都知道，這個問題我不能不回答，不能說出多少錢都不賣，這是不對的，是對投資者不負責任，投資者 的錢也是從其他地方融資來的，他們得對他們的投資人負責，所以必須要能夠說服自己的投資人，賭注值得下，我最后出了一個，他們出20億美金我就賣，一邊是 8億，一邊是20億，我為什么出這樣的價錢?因為我也在盤算，我要一個什么價錢，Google會放棄買，20億。投資者去問，回來就說，他們不想買，這樣 才會有后來2005年8月5號百度上市，創(chuàng)造美國股市記錄當天的漲幅。

所以在成長過程中，既要想清楚利弊，又要能夠經(jīng)受各種精神困苦，要扛得住壓力，同時要排除誘惑，才能做成功。百度發(fā)展從一兩個人到現(xiàn)在一萬兩千人，其實就是說遠遠超出我當時的想象。管理一個公司，到底需要在哪些方面做好，過去十一年我也不斷總結(jié)，基本上是三個方面。

　　第一個方面，是目標，就是我剛才講的，大家有一個共同目標，就是B，第一個方面，每個人都知道B是什么，這是非常重要的，或者說公司的愿景是什 么，這一點從百度成立到現(xiàn)在一直沒有變過，讓人們最便捷獲取信息，找到所求。這個說法如果仔細琢磨的話，第一，沒有提搜索，第二，甚至沒有提到互聯(lián)網(wǎng)，讓 人們更便捷的獲取信息，找到所求，范圍非常廣，能做的事情很多，搜索只是實現(xiàn)理想的一個工具。第三，更沒有提到中國，還有一個不同的，可能有人也研究過 Google的愿景是什么，就是組織全球的信息，這兩個概念不一樣的，就是在百度的愿景里，有一個讓人們，所以就是說，Google的想法，我一定要做一 個特別酷的技術(shù)，有一天一定要做一個操作系統(tǒng)，這是他們的理想。

　　對于百度來說，我們更關(guān)心的是人們需要什么，所以我們是讓人們更便捷的獲取信息，找到所求，這就是為什么百度后來會做出來貼吧、知道、百科，一 系列有社區(qū)特質(zhì)，用現(xiàn)在的話來說，就是社會化，SNS的元素的搜索產(chǎn)品，使得百度的黏性遠遠強于世界上任何一個公司。跟我們一開始清晰的定義了B，讓人們 最便捷的獲取信息，找到所求，非常貼切。

　　第二，就是一個公司要想做好，一定要有自己非常核心的企業(yè)文化。尤其在早期的時候，尤其在快速變化的市場和快速成長的公司當中，很重要，為什 么?因為這樣的一個市場，這樣一個環(huán)境，一個不是很規(guī)則的市場，沒有規(guī)則靠什么做決策，就是靠文化。百度的公司文化，簡單可依賴，什么意思?簡單就是大家 說話直來直去，沒有上下級的考慮，沒有客氣、繞彎子，沒有公司政治，心里在想什么，就直接說出來。

　　有時候比如新來一個高管，在其他公司待了很長時間，開會的時候他說話，就先做好幾句鋪墊，我們馬上說Stop，不要講這些，不是我們要聽的，你 怎么想就直接說，有這么一兩次大家都明白了。開會的話，如果我晚到了，就是第一排沒有位置，我就坐在后排，沒有關(guān)系的，就是很簡單，大家不用天天想著，老 板來了要讓座，沒有這樣的文化，就是簡單，這一點同時也反映在百度產(chǎn)品上，大家看到百度的首頁非常簡潔，沒有特別多的東西，但是正是這樣的首頁，是全中國 設首頁最多的首頁，就是因為簡單好用，所以簡單也有很大的價值。

　　那么，可依賴是什么意思?是指百度的員工，我們要求每一個員工都是可依賴的，都是有能力要做所做的事情。與此同時，可依賴和可信賴也有區(qū)別的， 可依賴是有感情因素的，如果遇到困難的話，有一個組織是可以依賴的，大家是愿意幫助你，這就是有感情色彩存在，所以說不是每個人各自為戰(zhàn)，做好了交出去就 不管了，而是說如果遇到困難，很多人會補位。就是說可依賴，一方面要求大家每個人的能力都很強，另外一方面，就是有一個可依賴的職業(yè)精神。

　　本土公司很多民營企業(yè)老板做起來的時候，他們都嘗試找職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人進去就水土不服走掉，后來就是不要職業(yè)經(jīng)理人，哪怕進來的話，一定 要改造成非職業(yè)經(jīng)理人，大部分目前的中國公司是這樣的文化，對于百度來說，我們非常強調(diào)的內(nèi)容是一個職業(yè)精神。這方面，我們經(jīng)管學院也做過一個研究項目， 我們了解，李老師做了一個項目，叫士文化，中國古代的士，就是說自己有自己的一套標準，有自己的原則，同時又很講道德的環(huán)境。

　　有了使命或者是目標，有了文化，還缺什么呢?

　　第三點，是流程和制度，這一點在公司早期的時候，可能沒有那么重要，因為就是說人少，每天都可以直接跟每一個人進行對話，這個時候沒有流程制度 是沒有關(guān)系的，有事情嚷嚷一聲就可以了，但是當公司做大以后，就不能靠嚷嚷了，就是說兩百人以后，可能不是每個人都認識，現(xiàn)在可能絕大多數(shù)人，都是他們認 識我，我不認識他們，就是在這種情況下，一個公司要仍然保持高效率，就需要第三個因素，就是流程和制度。

　　從沒有流程制度到有流程，有好的流程和好的制度，怎么做?第一個，遇到新問題首先看別人怎么辦的，就是對于這個公司來說可能是新的，但是抽象出 來看，其實那個公司已經(jīng)一百年了，也碰到過類似的問題，他們解決的流程制度是什么，所以這是一個做法。第二，當遇到新問題的時候，第一次解決，我們很可能 是不設流程制度，因為沒有，那么解決之后馬上要總結(jié)，總結(jié)的新問題就是有沒有普遍性，是不是未來還會出現(xiàn)類似的問題，如果是的話，好，我們需要有一個流 程，就是在公司成長過程中，就是一步一步有了流程，流程的作用不是干活干慢一點，相反地是為了干活更快，因為知道怎么做一件事情，不用太多的琢磨和思考以 及討論。所以在制定流程過程中，上次做事情出現(xiàn)一個問題，就在流程里加一個關(guān)卡，就是每次都加一個，發(fā)現(xiàn)流程很長，非常的影響效率，大家就說，這樣的流程 不出事，我說這樣不行，流程的作用，就是做事情更有效率，如果說過一段時間發(fā)現(xiàn)流程阻礙了高效的執(zhí)行，我們就要想辦法簡化流程。所以做好一個企業(yè)，要有一 個清晰的目標、使命，強大的文化，還要有流程制度，公司的流程是世界級的，使得做事情更高效。

　　想想這十幾年以來，我自己生命當中，經(jīng)常說的就是認準了就去做，不跟風，不動搖，同時對自己要有清晰的判斷，一個人應該做自己最擅長的事情，同 時也做自己最喜歡的事情，這樣的話，做成的概率會很大。因為只有擅長的事情，才能做得比別人好，只有這個事情是自己喜歡的，才有可能在碰到強大的對手的時 候，仍然要堅持，在遇到極其困難條件情況下，仍然不會放棄，在有非常大的誘惑的條件下，仍然會堅持，就是跟自己喜歡非常有關(guān)系，我經(jīng)常也說，一個人要做自 己最喜歡的事情，要做自己最擅長的事情。

　　所以今天簡單跟大家講一點心得體會，剩下的時間可以提問，謝謝!